Светлана Моисеева

На определенном этапе развития продаж производитель понимает, что дистрибутор в регионе исчерпал возможности роста продаж торговых марок (ТМ) производителя, что настало время развивать качественные продажи. Существует несколько моделей регионального развития компании для осуществления качественной дистрибуцию.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

В № 7 за 2012 год журнала «Управление сбытом» мы уже рассматривали модели регионального развития с помощью филиалов (представительств).

В этой статье мы попытаемся рассмотреть более выгодный, с экономической точки зрения, способ развития региона - работа через дистрибутора с помощью фокусных команд. Фокусные (выделенные) команды производителя создаются на базе дистрибутора на тех территориях, где создание собственного торгового подразделения пока является экономически нецелесообразным, а возможности решения задач по дистрибуции через партнеров исчерпаны.

Что такое фокусная команда?

Фокусная команда - группа сотрудников торгового персонала дистрибутора, выполняющая задачи по увеличению продаж дистрибутора в торговых точках или построению качественной дистрибуции, работающая с ассортиментом одного или нескольких производителей.

Причины создания фокусной команды на базе дистрибутора могут быть различными:

• большая доля продукции производителя в прайс-листе у дистрибутора,
• отсутствие возможности (желания) открыть свое представительство,
• начальный этап для завоевания регионального рынка,
• слабые продажи в перспективном регионе,
• развитие качественной дистрибуции.

Основная задача создания фокусной команды – это развить качественные продажи в регионе (Рис.2). Как показывает практика, работа фокусной команды увеличивает объем продаж дистрибутора минимум на 20-25%.

Рис.2 Развитие качественных продаж

Как правило, фокусная команда состоит из супервайзера и нескольких торговых представителей. Производитель выделяет определенную сумму в месяц (в зависимости от региона, категории товара и его ликвидности).

Подробнее о создании региональной дистрибуторской сети –

Как и при любой форме регионального развития, работа с фокусными командами имеет положительные и отрицательные стороны.

Плюсы:

• Увеличение объема продаж в регионе.
• Возможность ставить специальные задачи для развития продаж.
• Работа с клиентской базой дистрибутора.
• Концентрация торгового персонала на работе с продукцией производителя.

Минусы:

• Отсутствие полной концентрации торгового персонала на продаже товара конкретного производителя, так как торговый персонал может работать одновременно с прайс-листами нескольких производителей.
• Расходы производителя на содержание фокусной команды.
• Противодействие фокусных команд при наличии в прайс-листе производителей конкурирующей продукции.
• Предпочтение работы торгового персонала с товаром того производителя, у кого выше компенсационный пакет.

Для того чтобы торговые команды занимались продукцией только одного производителя создаются эксклюзивные фокусные команды . Они самостоятельно обслуживают торговые точки только по ассортименту производителя, расширяют и контролируют дистрибуцию, проводят маркетинговые акции и т.д. Как правило, руководство такой командой осуществляет представитель производителя.

Данный вид команды более затратный с точки зрения финансирования, но результат приносит более весомый. Если сравнивать две формы работы фокусных команд, то становится видно, чем они отличаются друг от друга (см. Таблицу 1).

Таблица 1.Сравнительная характеристика видов фокусных команд

Форма работы	Фокусная команда (ФК)	Эксклюзивная фокусная команда (ЭФК)
Инициатор	Дистрибутор	Производитель
Цель	Налаживание системы продаж в своем регионе	Обеспечить качественные продажи
Задачи	Выполнение задач нескольких производителей	Выполнение задач конкретного производителя
Ассортимент	Отсутствие фокуса на продукции одного производителя	Фокус на продукции конкретного производителя
Финансирование	Дистрибутор и компенсационный фонд 3-4 производителей	Производитель
Управление	Представитель дистрибутора	Представитель производителя
Функционал дистрибутора	Управление, логистика, работа с дебиторской задолженностью	Логистика
Функционал производителя	Постановка задач	Управление, работа с дебиторской задолженностью

Как и в случае с фокусной командой работа эксклюзивной фокусной команды производителя имеет свои плюсы и минусы.

• Работа только с прайс-листом производителя.
• Получение доступа к клиентской базе дистрибутора.
• Контроль дистрибуции своего продукта на территории региона.
• Создание предпосылок для создания собственного представительства.

• Существенные затраты на содержание команды.
• Препятствия интеграции ЭФК в структуру дистрибутора.
• Конфликт интересов производителя и дистрибутора при работе с торговыми точками и планами развития.

При принятии решения о создании ФК или ЭФК необходимо предварительно оценить объем затрат, выбрать форму развития в регионе. Предлагаем примерный алгоритм создания ФК и ЭФКна базе дистрибутора:

1 этап: Расчет эффективности создания ФК и выбор партнеров.

1.1.Расчет эффективности

• количество торговых точек, в которые отгружается продукция производителя,
• количество торговых точек, с которыми работает дистрибутор.

Например, в городе N имеется 300 торговых точек, интересных производителю. Вначале смотрим, в каком количестве торговых точек представлена продукция (пусть будет 185 точек). Объем продаж в эти точки = 1 000 000р. Рассчитываем объем среднего заказа. Получаем сумму– 5 400 р.

Теперь условно оцениваем потенциал отгрузок при условии поставки в 300 ТТ. Получаем сумму- 1 620 000р.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании –

Далее рассчитываем необходимый штат торгового персонала для покрытия интересующих производителя торговых точек. По статистике средний торговый представитель отрабатывает 60 торговых точек в месяц. Получаем -5 торговых представителей (ТП) и 1 супервайзера (300 ТТ/60 ТТ). Далее рассчитываем примерный бюджет оплат = 5ТП*25000р.+1 супервайзер*30000р.= 155 000 р.

Получается, что при затратах производителя в 9,6% от условного объема продаж, он получит прирост объема на 162%.

Если нет возможности содержать ЭФК своими силами, то можно скооперироваться с другими производителями и работать с ФК (стоимость затрат снизится в 3 раза).

Для того, чтобы нивелировать затратную часть и увеличить доходную часть необходимо составить план мероприятий по повышению эффективности продаж, оптимизации работы с торговыми точками и т.д., то есть прописать те мероприятия, которые сделают уровень затрат на содержание ФК или ЭФК приемлемыми по отношению к обороту продаж.

Необходимо заметить, что расходы на содержание эксклюзивных торговых команд очень сильно зависят от самого продукта, территории продаж, каналов сбыта. Оптимальными считаются затраты не превышающие 5%-7% от объема продаж. На практике чаще встречаются затраты в размере 9%-10%. Мы встречали компании, у которых была цель - получение контроля над полкой любой ценой, поэтому и расходы на оплату торгового персонала у них достигали 20-30% от суммы отгрузок.

Оценив возможности компании с полученными данными, можно приступать к выбору ключевого дистрибутора.

1.2.Выбор партнеров.

Дистрибутор должен соответствовать следующим критериям:

• Финансово стабильный партнер.
• Хорошая репутация на рынке.
• Наличие хорошей логистической и управленческой инфраструктуры.
• Наличие качественной клиентской базы, интересной для производителя.
• Отсутствие фокусной команды по аналогичному ассортименту.
• Желание развивать свой бизнес.

Как показывает опыт, редкий дистрибутор в регионе соответствует всем критериям. Поэтому особое внимание стоит уделять критериям: платежеспособности и логистической развитости компании, отсутствию фокусной команды по аналогичному ассортименту.

С дистрибутором определились, производитель оценил затраты и понял, что затраты на содержание фокусной команды для него высоки. Необходимо найти компаньонов. При выборе партнера для ФК необходимо обратить внимание на три пункта (Рис.4).

Рис.4.Этапы выбора партнеров для работы с ФК.

С выбранными партерами обязательно оговорите финансовые условия, условия управления командой, систему заработной платы торгового персонала, условия поставки продукции и т.д.

Дистрибутор определен, компаньоны найдены, теперь необходимо оговорить схему работы с дистрибутором.

2 этап. Работа с дистрибутором по формированию ФК (ЭФК)

Необходимо понимать, что организовать работу ФК или ЭФК на пустом месте - пустая трата денег и времени. Для того чтобы команда была создана, необходимо предварительно провести серьезную работу, выстроив взаимоотношения и процессы взаимодействия с дистрибуторами в регионе. Обычно этим занимается региональный представитель (территориальный менеджер). В его задачу входит подготовка почвы для работы с ФК: формирование лояльного отношения дистрибуторов к компании, прощупывание торгового персонала дистрибутора, отработка схемы работы по трейд-маркетинговым акциям с торговыми точками через дистрибутора и др.

Подробнее о том, как заставить не слишком заинтересованных дистрибуторов продавать больше –

Очень часто при создании ФК возникает непонимание между производителем и дистрибутором. Это связано с тем, что они по-разному видят работу фокусных команд (табл.2.).

Таблица 2. ФК с точки зрения производителя и дистрибутора.

	Производитель	Дистрибутор
Проблемы	Слабая работа торгового персонала с торговыми марками	Ассортимент большой, не всем ТМ уделяется должное внимание
Предпосылки создания ФК	Доля продаж продукции Производителя у дистрибутора составляет более 25%	Переложить часть расходов на плечи производителя
Цели создания ФК	Увеличение объема продаж путем создания процесса качественных продаж
Количество производителей в ФК
Ассортимент	Только собственные ТМ	Сбалансированный (взаимодополняющий) ассортимент разных производителей
Затраты	Дополнительные скидки, бонусы	· затраты на создание ФК · затраты на осуществление процесса продаж ФК · затраты на ЗП и бонусы
Финансирование	Дистрибутор	Производитель
Зона ответственности	Производитель	Дистрибутор

При создании ФК необходимо понимать, что интересы у производителя и дистрибутора разные. Единственное в чем их интересы совпадают - желание увеличивать свою прибыль.

Важными вопросами по формированию ЭФК/ФК, которые необходимо обсудить с дистрибутором, будут:

1.Формирование фонда ЗП (объем и структура фонда заработной платы). Примеры из практики.

Так, например, при расчете фонда заработной платы для ЭФК дистрибутор брал на себя 50% компенсацию от оклада торгового представителя фокусной группы, а производитель доплачивал еще 50% плюс бонусы за объем и решение специальных задач.А при расчете фонда заработной платы для ФК, например, дистрибутор брал на себя выплату базового оклада торговому представителю ФК, а производитель доплачивал бонусы за объем и решение специальных задач.

При выплате бонусной части от разных производителей могут возникать проблемы. Торговый представитель предпочтет работать только с той продукцией, по которой ему «накапает» больше бонусов. Здесь можно, конечно, мотивировать супервайзера, директора по продажам дистрибутора, но итоговая сумма бонусов в этом случае может приблизиться к пороговым значениям работы с ЭФК.

2.Ценообразование (цена в прайс-листе, цена дистрибутора, цена полки, скидки, премии, штрафы).

3.Интеграция ЭФК в структуру дистрибутора (уровень доступа ЭФК к базе данных дистрибутора, оформление в штат, зона ответственности ЭФК).

4.Логистика (минимальная сумма заказа, сроки доставки, уровень товарного запаса, уровень кредитного лимита).

5.Информационное обеспечение (информация об остатках, информация о дебиторской задолженности клиентов, отчеты по отгрузкам).

6.Задачи по дистрибуции.

В том случае если для дистрибутора не формируются задачи по дистрибуции и объемам продаж, и его функции сводятся к хранению, обработке, доставке, документальному сопровождению, то он становится логистическим оператором производителя. Соответственно, и компенсация расходов происходит в соответствии со ставками на оказание логистических услуг.

Однозначно, что при формировании ФК и ЭФК никто не должен нести расходы в 100% объеме, так как в этом процессе участвует две стороны, и результаты от действия ФК или ЭФК получают обе стороны.

3 этап. Подбор персонала

Существуют разные зоны ответственности между производителем и дистрибутором в формировании штата для фокусных команд и ЭФК. Так, при создании фокусной команды, вся ответственность за подбор персонала лежит в основном на дистрибуторе. Производитель же может дополнительно проводить обучение, например, по своей продукции.

При формировании ЭФК вся ответственность по набору персонала, его адаптации, обучению и развитию, оплате труда ложится на производителя.

В своей работе мы сталкивались с тем, что в компаниях часто подбором персонала для ЭФК занимался территориальный (региональный) менеджер производителя, зачастую не обладающий глубокими знаниями в области построения качественных продаж. По опыту можем сказать, что только представители международной или крупной федеральной компании имели высокий уровень квалификации и управленческой подготовки, успешный профессиональный опыт. Поэтому компания должна серьезно относиться к обучению и адаптации новых сотрудников. Мы рекомендуем нашим клиентам следующее:

• Выработать строгие требования к подбору кандидатов.
• Разработать корпоративные стандарты, в которых будут досконально отражены основные практические инструменты по выстраиванию качественных продаж с примерами, описаны схемы работы, объяснены процессы формирования "правильного" заказа для каждого формата торговой точки и т.д.(«Книга сценариев продаж»).
• Проводить обязательное дополнительное обучение.

После подбора персонала перед производителем встают вопросы, связанные с организацией взаимодействия между дистрибутором и фокусной командой, дистрибутором и производителем, фокусной командой и товароведами торговой точки. Товароведы активно сопротивляются разделению команд по фокусному ассортименту, так как увеличивается количество визитов торговых представителей. Если раньше товаровед тратил 10-15 минут на прайс-лист одного дистрибутора, то теперь ему приходится работать как минимум с двумя прайс-листами.

Были случаи, когда закупщики и в сетях, и товароведы в розничных торговых точках категорически отказывались работать с несколькими торговыми представителями одной компании. В основном, в такой ситуации можно порекомендовать провести психологическую подготовку торгового персонала, придумать «красивую» легенду для закупщиков.

Наконец, наступил этап, когда ФК начала свою деятельность.

Помните, что любое дело нуждается в контроле, поэтому необходимо проверять, наличие отчетов «Работа с клиентами» и «Дебиторская задолженность» у персонала ФК, осуществлять контроль за выполнением еженедельных планов по клиентам и по организационным действиям (не реже 1 раза в месяц).

Будьте готовы, что вы можете столкнуться с маленькими хитростями, как со сторон дистрибутора, так и со стороны компаньонов по ФК. Всегда надо помнить русскую пословицу: «Доверяй, но проверяй». Каждый ищет свою выгоду и старается всеми возможными путями оптимизировать затраты и увеличить продажи. В своей работе над проектами мы чаще всего сталкивались со следующими уловками.

Дистрибуторы.

• Использование транспорта, оплаченного производителем, в своих целях (добавить свой товар, чтобы не гонять две машины в одну торговую точку).
• Использование дистрибутором торгового персонала ЭФК (за небольшую доплату торговый персонал производителя просят поработать с ассортиментом дистрибутора).

За этим должен внимательно следить супервайзер и территориальный менеджер производителя.

Производители.

• Дополнительные бонусы супервайзеру, директору по продажам за более активное продвижение своей продукции среди партнеров по ФК или увеличения количества SKU в прайс-листе.
• «Увод» торгового персонала из ФК в ЭФК (выбрать лучших и переманить).

1.Будьте готовы, что при переходе от формы работы через дистрибутора к ФК возможна потеря части активной клиентской базы, особенно это касается работы ЭФК. Это связано с тем, что:

• Торговые точки заказывают товар ниже уровня минимального заказа.
• Дистрибутор не всегда может сделать отдельную доставку товара производителя.

Мы рекомендуем своим клиентам не переходить резко на работу с выделенными прайс-листами, а поработать в так называемом буферном периоде (2-3 месяца) с включением дополнительной продукции, которая поможет «дотянуть» заказ до минимального уровня.

Что касается отдельной доставки продукции, то мы рекомендуем разработать с дистрибутором график поставок, график посещения торговых точек торговым представителем и согласовать кредитные лимиты для клиентов.

2.При организации начала работ возникают проблемы взаимодействия территориального менеджера и торгового персонала дистрибутора. В этом случае мы рекомендуем несколько действий, которые помогут облегчить взаимодействие:

• Подготовить менеджеров к решению конфликтных ситуаций с помощью обучения, наставничества.
• Активно работать с дебиторской задолженностью, чтобы завоевать уважение дистрибутора.

3.Настаивайте, чтобы ваш торговый персонал был интегрирован в CRM дистрибутора, что упростит вам получение нужных отчетов, даст возможность оперативно отслеживать доставку продукции и основных показателей деятельности.

4.Доверьте подбор партнеров для создания ФК своему территориальному менеджеру, так как собирать пул придется в регионе. За собой же закрепите решение о финансовых договоренностях и определение основных принципов работы.

5.Обязательно определите с дистрибутором сумму минимального заказа, целевые показатели работы, компенсационные пакеты и т.д. Если дистрибутор будет выполнять функцию логистического оператора, то оговорите с ним ключевые нормативы по оценке логистических услуг, планы продаж и нормативы остатков, нормативы количественной и качественной доставки.

6.Все достигнутые договоренности обязательно оформляйте в письменном виде.

фЕНБ УЕЗПДОСЫОЕК ТБУУЩМЛЙ - ЧЩВПТ НЕЦДХ ЖПЛХУ-ЗТХРРПК Й ЬЛУЛМАЪЙЧОПК ЖПЛХУ-ЗТХРРПК.

уЧПЙН ЧЪЗМСДПН ОБ ПУПВЕООПУФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл Й ьжл ДЕМЙФУС йЗПТШ ыЙНПОСЛ, ДЙТЕЛФПТ РП ФПТЗПЧМЕ ппп "пМВЙ-тПУ" .

юФП УПЪДБЧБФШ: жл ЙМЙ ьжл?*

* жл - ЖПЛХУОБС ЛПНБОДБ РТЙ ДЙУФТЙВХФПТЕ, РТЕДУФБЧМСАЭБС РБЛЕФ ФПЧБТБ ПФ ОЕУЛПМШЛЙИ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК.
ьжл - ЬЛУЛМАЪЙЧОБС ЖПЛХУОБС ЛПНБОДБ РТЙ ДЙУФТЙВХФПТЕ, РТЕДУФБЧМСАЭБС РБЛЕФ ФПЧБТБ ФПМШЛП ПДОПЗП РТПЙЪЧПДЙФЕМС.

рПДОСФШ ФЕНХ П УПЪДБОЙЙ жл ЙМЙ ьжл НЕОС РПВХДЙМП ЦЕМБОЙЕ НОПЗЙИ РТПЙЪЧПДЙФЕМЕК (ОЕ ЧУЕЗДБ ПВПУОПЧБООПЕ) ЙНЕФШ ФПМШЛП ьжл.

нЩ ХЦЕ ДПЧПМШОП ДПМЗП Ч ТБНЛБИ ТБУУЩМПЛ Й ЖПТХНБ ЛПНРБОЙЙ "вЙЪОЕУ-зБТНПОЙС" ТБУУХЦДБЕН П РТЙОГЙРБИ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл Й ьжл. й РПЛБ УХЭЕУФЧХЕФ ДЙУФТЙВХГЙС, ОБДП РПУФПСООП ЪБОЙНБФШУС УПЧЕТЫЕОУФЧПЧБОЙЕН НЕФПДПЧ РТПДБЦ, ПДОЙН ЙЪ БУРЕЛФПЧ ЛПФПТЩИ СЧМСАФУС ьжл Й жл. ъБ РПУМЕДОЙЕ ЗПД-ДЧБ ЧУЕ НБМП-НБМШУЛЙ ХЧБЦБАЭЙЕ УЕВС РТПЙЪЧПДЙФЕМЙ ЛЙОХМЙУШ УПЪДБЧБФШ жл ЙМЙ ьжл, ХЧЕТПЧБЧ Ч ФП, ЮФП ЬФП - ЙИ УРБУЕОЙЕ, Й ФПМШЛП ФБЛ НПЦОП УФБФШ МЙДЕТБНЙ.

оП ЛПЗДБ ОБДП УПЪДБЧБФШ ьжл, Б ЛПЗДБ - РТПУФП жл? юФП МХЮЫЕ? дХНБС, ЮФП ьжл ДБУФ МХЮЫЙЕ ТЕЪХМШФБФЩ, ЮЕН жл, ЙОПЗДБ НПЦОП РПФЕТСФШ Й ФП, ЮФП ХЦЕ ДПУФЙЗОХФП. оБ УЕЗПДОСЫОЙК ДЕОШ УПЪДБОП УФПМШЛП ТБЪМЙЮОЩИ ЛПНБОД, ЮФП УТЕДОЙК НБЗБЪЙО ХЦЕ ОЕ УРТБЧМСЕФУС У ОБРМЩЧПН ФПТЗПЧЩИ РТЕДУФБЧЙФЕМЕК, ЛПФПТЩЕ ЧЩОХЦДЕОЩ ЙОПЗДБ ЮБУБНЙ УФПСФШ РПД ДЧЕТША Х ФПЧБТПЧЕДБ ЙМЙ НЕОЕДЦЕТБ, ЮФПВ УДЕМБФШ ЪБСЧЛХ, РТЕЪЕОФБГЙА, ЪБВТБФШ ДЕОШЗЙ Й РТПУФП ПВУХДЙФШ ФЕЛХЭЙЕ РТПВМЕНЩ. у ПДОПК УФПТПОЩ, ЪБЛБЪЮЙЛЙ ЦБМХАФУС: "тБОШЫЕ С ТБВПФБМБ У ПДОЙН БЗЕОФПН ЙЪ ЧБЫЕК ЖЙТНЩ, Б ФЕРЕТШ У ЫЕУФША. б УЛПМШЛП ЕЭЕ ЖЙТН УХЭЕУФЧХЕФ ЛТПНЕ ЧБУ! нОЕ ИЧБФЙФ РПМПЧЙОЩ ЧБЫЙИ БЗЕОФПЧ, Х ЛПФПТЩИ ЕУФШ ЧУЕ УБНПЕ ОЕПВИПДЙНПЕ". у ДТХЗПК УФПТПОЩ - ЦБМХАФУС БЗЕОФЩ: "нЕОС УЕЗПДОС ОЕ ХУРЕМЙ РТЙОСФШ. рТПУЙМЙ РТЙКФЙ ЪБЧФТБ, Б ЪБЧФТБ Х НЕОС ДТХЗПК НБТЫТХФ". ьФЙ ЦБМПВЩ УФБОПЧСФУС ЧУЕ ВПМЕЕ ЮБУФЩНЙ, ОЕЛПФПТЩЕ НБЗБЪЙОЩ ДБЦЕ ЧЩЧЕЫЙЧБАФ ЗТБЖЙЛ РТЙЕНБ фр.

фБЛ ЛПЗДБ ЦЕ УПЪДБЧБФШ жл, Б ЛПЗДБ - ьжл?

ч РТЕДЩДХЭЙИ УФБФШСИ НЩ ХЦЕ ПРЙУЩЧБМЙ ПУОПЧОЩЕ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл, ЧУЕ РМАУЩ Й НЙОХУЩ, ЧЩФЕЛБАЭЙЕ ЙЪ ЬФПЗП. оБРПНОА, ЮФП РБЛЕФ ФПЧБТБ ДПМЦЕО УПЮЕФБФШ ОЕЛПОЛХТЕОФОЩЕ, ЧЪБЙНПДПРПМОСАЭЙЕ ДТХЗ ДТХЗБ ВТЕОДЩ Й ПВЕУРЕЮЙЧБФШ:

1. рТЙНЕТОП ПДЙОБЛПЧЩК ПВЯЕН РТПДБЦ Ч ДБООПН ТЕЗЙПОЕ РП ЛБЦДПК фн;
2. рТЙНЕТОП ПДЙОБЛПЧХА НБТЦХ (РТЙВЩМШ) РП ЛБЦДПК фн;
3. уПЧНЕУФЙНЩЕ ГЙЛМЩ РТПДБЦ;
4. лПМЙЮЕУФЧП РПЪЙГЙК Ч РТБКУ-МЙУФЕ - 200-300 РПЪЙГЙК.

лБЛПК ЦЕ РТЙОГЙР ОБДП УПВМАУФЙ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ ьжл?

рТЙНЕТ: фр, ЪБИПДС Ч НБЗБЪЙО Й РТЕДМБЗБС ЛПОДЙФЕТУЛЙК ВТЕОД, РТЕДМБЗБЕФ: ВЙУЛЧЙФОХА ЗТХРРХ, РЕЮЕОШЕ, ЛБТБНЕМШ, ЫПЛПМБДОЩЕ ЛПОЖЕФЩ ЧЕУПЧЩЕ Й Ч ЛПТПВЛБИ, РМЙФПЮОЩК ЫПЛПМБД.

йОФЕТЕУЕО ЬФПФ фр НБЗБЪЙОХ? лПОЕЮОП, ЙОФЕТЕУЕО, РПФПНХ ЮФП ПО РТЕДМБЗБЕФ ЧУА ЛПОДЙФЕТУЛХА ЗТХРРХ Й НПЦЕФ ПВЕУРЕЮЙФШ РПФТЕВОПУФЙ ЧУЕЗП ЛПОДЙФЕТУЛПЗП ПФДЕМБ. б ЛБЛ ЧПУРТЙНХФ фр, ПДЙО ЙЪ ЛПФПТЩИ РТЕДМБЗБЕФ ВЙУЛЧЙФОХА ЗТХРРХ, ЧФПТПК - ЫПЛПМБДОХА ЗТХРРХ, ФТЕФЙК - ЕЭЕ ЮФП-ФП? б РТЙНХФ ЙИ РП ПВУФПСФЕМШУФЧБН: ВХДЕФ ЧТЕНС - РТЙНХФ, ОЕ ВХДЕФ - ОЕ РТЙНХФ. ч МХЮЫЕН УМХЮБЕ ЪБЛТПАФ ДЩТЛХ РП РПЪЙГЙЙ, ЕУМЙ РМПИП ТБВПФБЕФ БЗЕОФ РП РПМОПНХ РБЛЕФХ. йМЙ, ОБРТЙНЕТ: РТЙДЕФ БЗЕОФ Й РТЕДМПЦЙФ ЧЕТНЙЫЕМШ Й УРЕГЙЙ. фБЛЙИ БЗЕОФПЧ ДЕУСФПЛ. оП ЕУМЙ ПО РТЕДМПЦЙФ ЕЭЕ Й РПДУПМОЕЮОПЕ НБУМП, УПХУЩ-ЛЕФЮХРЩ, ЛБЛЙЕ-ФП ЛПОУЕТЧЩ, ЛТХРЩ Й Ф.Д. - ЗМБЧОПЕ, ЮФПВ ВЩМЙ УПВМАДЕОЩ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС жл, - ФП ДХНБА, ЮФП фф УПЧУЕН РП-ДТХЗПНХ ВХДЕФ ПФОПУЙФШУС Л ЬФПНХ БЗЕОФХ.

фБЛ ЮФП ЦЕ ЧУЕ-ФБЛЙ ПФМЙЮБЕФ ЧЩЫЕОБЪЧБООЩИ фр?

йИ ПФМЙЮБЕФ УБНПДПУФБФПЮОПУФШ ЙИ фн.
уБНПДПУФБФПЮОПУФШ фн Й ЕУФШ ЗМБЧОЩК БТЗХНЕОФ Ч РПМШЪХ ЖПТНЙТПЧБОЙС ьжл. лПМЙЮЕУФЧП фн РПУФПСООП ХЧЕМЙЮЙЧБЕФУС - УППФЧЕФУФЧЕООП, Й ЛПМЙЮЕУФЧП ЛПНБОД ВХДЕФ РПУФПСООП ТБУФЙ. рТБЧЙМШОП ЖПТНЙТХС жл ЙМЙ ьжл, УПВМАДБС ЧУЕ РТЙОГЙРЩ ЖПТНЙТПЧБОЙС ФБЛЙИ ЛПНБОД, НЩ ПВЕУРЕЮЙЧБЕН РТПГЧЕФБОЙЕ Й ДЙУФТЙВХФПТХ Й РТПЙЪЧПДЙФЕМА, Б УБНПЕ ЗМБЧОПЕ - фн .

дБООБС ФЕНБ ПВУХЦДБЕФУС ОБ ЖПТХНЕ . бЧФПТХ ДБООПК ФЕНЩ ХЦЕ ЪБДБО ЧПРТПУ: "фБЛ ЬФП ЪОБЮЙФ, НЩ УОПЧБ ЧПЪЧТБЭБЕНУС Л ПЗТПНОПНХ РТБКУ-МЙУФХ Й УФЙМА ТБВПФЩ ФПТЗПЧПЗП РТЕДУФБЧЙФЕМС "МПЫБДШ"?" .

е УМЙ ДМС чБЫЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБ УЕЗПДОСЫОЙК ДЕОШ СЧМСАФУС БЛФХБМШОЩНЙ ЧПРТПУЩ УПЪДБОЙС жл ЙМЙ ьжл ЙМЙ РПЧЩЫЕОЙЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЙИ ТБВПФЩ, РТЕДМБЗБЕН РТПКФЙ РЕТЧЩК НПДХМШ ЙЪ ЛХТУБ ТХЛПЧПДЙФЕМС , ЗДЕ чЩ РПМХЮЙФЕ УЙУФЕНОЩК ЧЪЗМСД ОБ ХРТБЧМЕОЙЕ РТПДБЦБНЙ ЮЕТЕЪ жл ЙМЙ ьжл. оП УБНПЕ ЗМБЧОПЕ - ВХДХФ ДБОЩ ПФЧЕФЩ ОБ ЧПРТПУЩ:

1. лБЛ У РПНПЭША жл ЙМЙ ьжл ДПВЙФШУС ХРТБЧМСЕНПК УЙУФЕНЩ РП ЛБЮЕУФЧЕООПНХ РТЕДУФБЧМЕОЙА ЛМАЮЕЧЩИ РПЪЙГЙК РТПДХЛФБ (SKU) Ч ЛМАЮЕЧЩИ УЕЗНЕОФБИ ТПЪОЙГЩ ("ДЙУФТЙВХГЙС УЕЗПДОС")?
2. лБЛ У РПНПЭША жл ЙМЙ ьжл УПЪДБФШ ТБУРТЕДЕМЙФЕМШОП-УЕОУПТОХА УЙУФЕНХ РП ТБУРТЕДЕМЕОЙА Й ДЧЙЦЕОЙА ЛМАЮЕЧЩИ РПЪЙГЙК РТПДХЛФБ (SKU) Ч ФПТЗПЧЩИ ФПЮЛБИ ("ДЙУФТЙВХГЙС ЪБЧФТБ")?

ъДЕУШ ФБЛЦЕ ВХДХФ РПЛБЪБОЩ ПУОПЧОЩЕ ПЫЙВЛЙ РТЙ ХРТБЧМЕОЙЙ жл Й ьжл, ЛПФПТЩЕ НЕЫБАФ ДПВЙФШУС ЛБЮЕУФЧЕООЩИ РТПДБЦ.

рПДТПВОХА ЙОЖПТНБГЙА РП ЬФПНХ Й ДТХЗЙН УЕНЙОБТБН Й ФТЕОЙОЗБН ЪБРТБЫЙЧБКФЕ Х бМШВЙОЩ дХТОЕЧПК (067 489-88-69НПВ).

тБУРЙУБОЙЕ НЕТПРТЙСФЙК

дБФБ	оБЪЧБОЙЕ	чЕДХЭЙК
28 УЕОФСВТС еЛБФЕТЙОВХТЗ 29 УЕОФСВТС оПЧПУЙВЙТУЛ

Дорогие коллеги!

ООО «Астраханский рыбопромышленник» ищет партнеров из числа производителей продуктов питания (FMCG) для создания полуэксклюзивных команд (фокус-команд) на базе дистрибьютора.
Общий прайс-лист дистрибуторов не зря называют «братской могилой»: как правило, он содержит несколько сотен наименований товара от десятков производителей. "В таких условиях ожидать фокуса на твоей продукции со стороны дистрибутора крайне легкомысленно.
Но этот фокус можно создать. Для этого достаточно сформировать на базе дистрибутора мини-филиал - команду торговых агентов - и вручить ей отдельный прайс-лист. На плечи участников таких эксклюзивных торговых команд (ЭТК), как правило, ложится полное обслуживание розничных точек по «своим» товарным позициям. Торгпреды формируют заказы, отслеживают дебиторскую задолженность дистрибутора, иногда делают выкладку и организуют промомероприятия в магазинах. На дистрибуторе остаются логистика и расчеты с производителем.
Благодаря ЭТК возможно занять большую долю в портфеле дистрибуторов и в итоге опередить конкурентов. ЭТК станут конкурентным преимуществом. Формирование ЭТК значительно дешевле открытия собственного филиала, который кроме создания отделов продаж, требует бэк-офиса и инфраструктуры.
Привлекательность работы через ЭТК для производителя очевидна: он получает доступ к клиентской базе торговой компании и контролирует дистрибуцию своего продукта на всей территории, «видит» конечного покупателя. Однако, такие проекты достаточно затратны. Компания-новичок может потратить на содержание ЭТК до 20% выручки, которая от команды поступает.
Производитель будет заниматься «большим ритейлом»(федеральные сети) напрямую, а торговым командам отдает розницу класса В и С (локальные сети, разрозненные супермаркеты, мелкие магазины, палатки).
ЭТК на базе дистрибутора - все-таки прерогатива производителей с широкой продуктовой линейкой. Для остальных существуют экономичные варианты эксклюзивного торгпредства. Производителям, не имеющим возможность создавать ЭТК в связи их затратностью, эффективнее создавать смешанные торговые команды – полу эксклюзивные. Они создаются на базе дистрибуторов на паях с другими производителями - как правило, «на двоих» или «на троих». В их прайс-листы, конечно, не попадают конкурирующие продукты, зато приветствуются продукты сочетающиеся. Например, в числе партнеров Производителя выпускающего снеки,- производители чая, кондитерских изделий или пива.

Число членов ЭТК зависит от аппетита производителя. Считается, что один агент может эффективно обслуживать не более 60 розничных точек (каждую из которых он посещает раз в неделю). Тогда на базе одного дистрибутора с покрытием, например, в 2,5 тыс. магазинов нужно создавать команду в 30 человек. Только такая ЭТК сможет обеспечить производителю нормальный - 70% - уровень дистрибуции
Дистрибутор должен понимать, что ему тоже выгодно создавать ЭТК, ведь эксклюзивные торговые команды работают и на карман дистрибутора - он так же, получает свою маржу.
Необходимо следить за доходностью дистрибутора по эксклюзивным торговым командам, и совместно выстраивать такую экономику, чтобы ему было выгодно сотрудничество.

Перед каждым производителем стоит одна и та же задача - увеличить объем продаж. Некоторые видят ее решение в прессинге самого дистрибутора, другие, наоборот, берут под контроль продажи от дистрибутора. Какой путь лучше? В статье рассматривается, с помощью каких рычагов можно управлять продажами через дистрибутора.

Что значит управлять продажами через дистрибутора?

Это значит иметь те рычаги, которые позволят руководить продажами от дистрибутора в торговые точки или от дистрибутора конечному потребителю через торговые точки.

На первом этапе развития производитель стремится продать дистрибутору товар. Региональный менеджер выступает в роли торгового представителя, задача которого - найти нескольких дистрибуторов, заинтересованных в том, чтобы продавать их товар в торговые точки. На этом этапе региональный менеджер видит только склад дистрибутора, цепочку «произ- водитель-дистрибутор» (см. рис. 1). А вот куда и как будет продавать дистрибутор, менеджеру пока не так важно.

На втором этапе развития производитель понимает, что объем продаж в регионе зависит от того, как построены продажи от дистрибутора в торговые точки - «продажа на полку». На данном этапе производитель хочет уже контролировать цепочку «дистрибутор-торговые точки» (см. рис. 2).

Одни производители в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора (рычаг «выход-вход»), другие рассматривают в качестве рыча- га не сам персонал, а систему работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг «выход-процесс»).

На третьем этапе производитель уже стремится создать управляемые рычаги продаж при дистрибуторе, которые способны дополнить «продажи с полки» продажами из торговых точек конечному потребителю (см. рис. 3).

В данной статье мы подробно рассмотрим цепочку «дистрибутор-торговые точки» и, соответственно, пути создания рычагов управления «продажами на полку».

Основные этапы создания рычагов управления «выход-вход»

Шаг № 1. Формируем общий объем продаж

Для этого необходимо выяснить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т. д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ № 2. Распределяем объем продаж по регионам

Используя статистические данные по населению в регионах и рассчитывая потребление продукции на душу населе- ния, выводим объем продаж для каждого региона. Полученные показатели передаем в торговый отдел или фокусную команду при дистрибуторе, от которых требуется только одно - реализовать желаемый объем.

ШАГ № 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям

Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером начинают распределять объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или по принципу количественного покрытия розницы.

ШАГ № 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей

Как заинтересовать торгового представителя в том, чтобы он продавал именно ваш товар, а не другого производителя? Создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя к изменению его действий (ПРОЦЕССА) по выполнению объема продаж вашей группы товаров. Важно, чтобы ваша система поощрений была более выгодна для торгового представителя, чем система поощрения другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ № 5. Создаем «пресс»

Зачастую действия регионального менеджера сводятся к прессингу дистрибутора, производимому для того, чтобы он не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие недоработки с точки зрения качества дистрибуции у него есть. Но главная цель - объем продаж, объем продаж, объем продаж…

Производитель начинает доказывать дистрибутору, что реализация его продукции в данном объеме - задача выполнимая, если дистрибуция будет и количественной, и качественной. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из них и общего положения дел на настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на введении дополнительных торговых представителей либо увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.

Итак, создан рычаг «выход-вход» для управления объемом продаж через мотивацию и развитие навыков торгового персонала к изменению их поведения (ПРОЦЕССА) при работе с заказчиками.

Плюсы и минусы данного рычага

Быстрота. Создание данного рычага не требует больших затрат времени для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.

Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Некоторые производители создают «беспроигрышную» систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, показавший в этом месяце самый больший прирост в объеме продаж, получает в качестве приза телевизор.

Оперативность. Данный рычаг позволяет быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора это его персонал.

Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель уделял больше внимания именно его продукции при продаже в торговую точку. А один дистрибутор может работать с 10-20 производителями, каждый из которых хочет «перетянуть канат» на себя. И в этой борьбе выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.

Зависимость от «жирных котов».

Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. У одних торговых представителей это получается лучше, у других хуже. Те, кто обладают хорошими навыками продажи, - это «жирные коты», уже давно получившие от производителей все призы, которые хотели, и их очень тяжело чем-то удивить. «Жирные коты» продают то, что им нравится.

- «Слив» продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный «пресс» (объем продаж, объем продаж и еще раз объем продаж), персонал быстро устает от нереальности планов. В производственных компаниях, где руководство «прессует» региональных менеджеров по выполнению плана, можно услышать реплики подобного характера: «До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов». Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговые представители не в состоянии выполнить план, начинает «сливать» продукцию в другие регионы. - Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. Что произойдет, если завтра «жирный кот» уйдет от вашего дистрибутора? Что будет, если завтра «сильный» дистрибутор «выкинет» вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?

Методы устранения минусов

Высокая конкуренция среди производителей. Отказаться от системы бонусов и поощрений по продукции каждого производителя, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективен, если речь идет о формировании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2-3 производителей.

Зависимость от «жирных котов». Устраняется методом обучения «зеленых» торговых представителей, которых можно заставить продавать «нужный» ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать: навык общего подхода к продажам или навык реализации в существующей системе продаж.

Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора, региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе. Если внимательно изучить методы устранения минусов рычага «выход-вход», то можно заметить, что эти методы ликвидируют не саму проблему, а ее симптомы, которые снова создадут проблемы.

Обостряется конкуренция среди производителей за внимание торгового представителя.

Со временем «зеленые» торговые представители станут «жирными котами».

Введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и «сливу» по регионам.

Как устранить основные минусы рычага «выход-вход» - «слив» по регионам и зависимость от человеческого фактора?

Изменяйте стратегию продаж - создавайте рычаг «выход-процесс» (см. рис. 4).

Основные этапы создания рычагов управления «выход-процесс»

Если вы хотите увеличить объем продаж, вам необходимо определить, что именно вы собираетесь изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССЕ), а уж затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.

Значение рычага «выход-процесс» и его отличие от рычага «выход-вход» можно показать на примере действий рабочего, который вытачивает «болванки» на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену, составляет 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% - до 115 шт.

Как этого можно добиться:

Вариант № 1. Создать рычаг «выход-вход»:

Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере;

Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана в 115 шт.;

Ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.

Вариант № 2. Создать рычаг «выход-процесс»:

Определить, позволяют ли мощности данного конвейера выпускать 115 шт. «болванок» за смену и не повлечет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям;

Если объем в 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера;

Развить требуемый навык сотрудника при работе на обновленной части конвейера;

Ввести критерии оценки труда рабочего, которые помогут определить эффективность его действий на вверенном ему участке конвейера;

Если поставленный план - 115 шт. за смену - не будет выполнен в условиях эффективных действий рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.

В чем состоят преимущества рычага «выход-процесс» перед рычагом «выход-вход»?

1. Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации - не к ритму работы личности, а к процессу работы с организацией.

Торговый представитель выступает в роли «связующего» звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а супервайзер - в роли «надсмотрщика», контролирующего, как торговый представитель передает информацию и соблюдает ли он схему работы предприятия с заказчиком.

2. Вы сможете управлять процессом продаж, что позволит избежать «слива» по регионам. Когда начинается «слив»?

При установлении нереальных планов продаж на регион. Как определить реальный для данного региона план? Необходимо понять, может ли нынешняя система продаж дистрибутора справиться с большим объемом продаж (см. пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям - «сливам» по регионам.

1. Сегментируйте заказчиков. Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.

Разделите заказчиков на группы.

Работайте с целым сегментом, а не с отдельным заказчиком.

Определите топ-ассортимент для каждого сегмента.

Сконцентрируйте свои усилия на постоянном присутствии топ-позиций, а не всей «линейки».

2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту.

Бизнес - это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.

Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.

Разработайте уникальное предложение для каждого сегмента.

Создайте схему работы с каждым сегментом.

3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.

Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.

Научите торговых представителей «договариваться» с заказчиком о схеме работы.

Обучите торгового представителя формировать «правильный» заказ для каждой торговой точки.

4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется.

Ставьте торговому представителю задачу на каждый день - по количеству торговых точек, где он должен реализовывать товар.

Контролируйте торгового представителя на маршруте - как он продает.

Контролируйте, как торговый представитель придерживается схемы работы с данным сегментом.

Контролируйте, как торговый представитель составляет заказ в каждой торговой точке.

5. Оптимизируйте работу торгового представителя.

Сократите время пребывания торгового представителя в офисе - создайте эффективную «систему обслуживания» торгового представителя.

Сократите время на передвижение торгового представителя от заказчика к заказчику.

Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.

Рабочая книга супервайзера Дорощук Николай

Что лучше: разделить торговых представителей территориально или по сегментам (категории vip, a-b-c)? а может, лучше разделить прайс-лист (около 2000 видов наименований) на несколько категорий и создать фокусные команды?

Все зависит от того, какую дистрибуцию вы строите, количественную или качественную. Если количественную, то вам достаточно ограничиться разделением торговых представителей территориально (это первый шаг в построении дистрибуции).

Ну а если вы решили строить качественную дистрибуцию, то необходимо разделить торговых представителей по сегментам или создать фокусные команды. Какой из этих вариантов лучше, решать вам, так как в каждом подходе есть свои плюсы и минусы.

Разделение торговых представителей по сегментам

Плюсы:

Легче разработать систему уникальности для каждого сегмента. Это поможет найти уникальные подходы к каждому сегменту;

Повышается эффективность работы с каждым сегментом, так как торговый представитель (и конечно, супервайзер) будет концентрироваться на работе с определенным сегментом. Например, для работы с кафе-барами нужен один подход, а для работы с лоточной торговлей - другой;

Легче управлять пакетом товара, так как будет определенно известно, что необходимо предлагать (линейка ассортимента) в каждый сегмент;

Можно улучшить логистику. Так, например, некоторые дистрибьюторские компании осуществляют ночную доставку для категории HORECA.

Минус

Пересекающиеся пакеты товара, что усложняет качественную продажу продукта, особенно в категорию HORECA и категории магазинов В и С, так как данный сегмент розницы не стремится к широкому ассортименту товара.

Создание фокусных команд

Плюсы:

Разделение пересекающихся пакетов товара, что улучшит качество продаж;

Высокая концентрация на узком пакете товара, что приводит к более качественной продаже, чем разделение широкого ассортимента по сегментам. Здесь работает закон Дарвина - организмы развиваются быстрее в той среде, где есть ограничение в ресурсах, т. е. при узком ассортименте товара торговому представителю, как и супервайзеру, ничего не остается, как эффективно продавать то, что они имеют. Статистика из личной практики: только само выделение некоторого пакета товара в фокусную группу приводит к увеличению объема продаж по данному пакету товара (в первые три месяца) на 15–20 %;

Торговые представители могут помогать друг другу в преодолении сопротивления заказчика. Так, если один торговый представитель может найти подход к заказчику, то он может помочь другому торговому представителю установить контакт с этим заказчиком. Это действительно только в том случае, если фокусные команды не «воюют» друг с другом.

Минусы:

«война» между фокусными командами, если есть конкурирующие пакеты товара в каждой команде, «война» только в том случае, когда каждая фокусная команда внедряет стратегию продаж борьбы с конкурентным продуктом. Здесь работает «правило пирога»: если мы хотим увеличить объем продаж, мы должны продумать стратегию, у кого забрать «кусок пирога»;

Увеличение расходов на содержание фокусных команд.

1. Разделяйте торговых представителей по сегментам, если самоокупаемость фокусной команды выше точки прибыли.

2. Выделяйте фокусные команды не с пересекающимся пакетом товара, а дополняющим друг друга.

3. Чтобы повысить качество продаж, вам необходимо создать гибрид - выделить фокусную команды по пакету товара и разбить работу торговых представителей этой команды по сегментам.

Из книги Бизнес путь: Yahoo! Секреты самой популярной в мире интернет-компании автора Вламис Энтони

Из книги Рабочая книга супервайзера автора Дорощук Николай

Глава 2: Что лучше использовать: «кнут» (штрафы, наказания) или «пряник» (бонусы, поощрения) и когда лучше использовать «кнут», а когда «пряник»? Не существует позитивной или негативной мотивации. Все зависит от мотивации самого человека. Для одних людей лучшей мотивацией

Из книги Уоррен Баффет. Как 5 долларов превратить в 50 миллиардов. Стратегия и тактика великого инвестора автора Хэгстром Роберт Дж

Глава 6: Как предотвратить воровство среди торговых представителей? Чтобы предотвратить воровство среди персонала, необходимо действительно его предотвратить, а не придумывать схемы, как вернуть деньги. Следуйте милицейскому принципу: «Предотвратите убийство, а не

Из книги 25 положений по бухгалтерскому учету автора Коллектив авторов

Глава 10: Как мотивировать торговых представителей увеличить количество торговых точек? Одна из дистрибьюторских компаний поставила перед собой цель - увеличить количество торговых точек до 1000. На тот момент активно работали 600 торговых точек и их обслуживали 10 торговых

Из книги Ctrl Alt Delete. Перезагрузите свой бизнес и карьеру, пока еще не поздно автора Джоэл Митч

Часть 2. ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ Глава 16: Как эффективно провести собрание? Эта тема очень многогранна и требует тщательного освещения. В ближайшем будущем я выделю ее в качестве отдельного исследования, где мы будем рассматривать следующие

Из книги Интернет-маркетинг по науке. Что, где и когда делать для получения максимального эффекта автора Заррелла Дэн

Как построить бонусирование торговых представителей по брендам? Как построить бонусирование торговых представителей по брендам, если их 11? Верный ли путь, если за каждую позицию в случае ее выполнения торговый представитель премируется 20 у. е., а за невыполнение

Из книги Отличная компания. Как стать работодателем мечты автора Робин Дженнифер

Как правильно разделить команды? Собственники готовятся к разделу компании на две команды. Только они не могут определиться, должны ли заказчики знать, что эти команды - одни и те же люди? Если не должны, то как это лучше сделать?Почему вообще происходит разделение

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Каковы программы мотивации торговых представителей? Из опыта знаю эффективность использования программ мотивации среди торговых представителей (акции, конкурсы и т. д.). Не один раз использовал их и получал достаточно высокие результаты, поэтому считаю этот элемент

Из книги Магия тайм-менеджмента. Как все успевать и жить в свое удовольствие автора Кокерелл Ли

Лучше меньше, да лучше Помните совет Баффета инвестору, который не очень осведомлен в тонкостях инвестиционной деятельности, – инвестировать свои средства только в индексные фонды? В контексте концентрированных инвестиций еще больший интерес представляет следующий

Из книги Управление отделом продаж автора Петров Константин Николаевич

Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» (ПБУ 12/2000) УтвержденоПриказом Министерства финансовРоссийской Федерацииот 08.11.2010 № 143нПОЛОЖЕНИЕ ПО БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ «ИНФОРМАЦИЯ ПО СЕГМЕНТАМ» (ПБУ

Из книги автора

Из книги автора

Позитивный тон лучше негативного, но оба лучше нейтрального В большинстве случаев факты противоречат наивно-оптимистичным максимам мира коммуникаций, но иногда их подтверждают. Эмоции – один из таких случаев.Изучая эмоции, их отношение к смыслу контента и аудитории

Из книги автора

Может, мне все же лучше сосредоточиться на бизнесе? Да – и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но – нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите.

Из книги автора

1. Как разделить слона на всех Вспомните старую шутку под названием: «Как разделить слона на всех?» На самом деле, ответ на этот вопрос прост: «Разрежьте его на маленькие куски так, чтобы было удобно кусать».Иногда большая цель только кажется недостижимой. Просто поделите

Из книги автора

Становимся все лучше и лучше Хорошо, теперь, когда мы усвоили, что такое волокита и как перестать понапрасну тратить время, давайте поговорим о том, как развить и усовершенствовать свои качества как личности, руководителя, родителя, супруга или супруги, лидера

Из книги автора

Должностные обязанности торговых представителей Когда цели фирмы не соответствуют реальному распределению рабочего времени торгового персонала, нужно скорректировать программу оплаты труда и стимулирования. Усовершенствование системы должно предусматривать

Рекомендуем также

• Почему не работает Вконтакте?
• Victoria's Secret: история любви и суть американской женщины История victoria s secret
• Блог визуальных осколков
• Описание сервера PixelMon
• Активный темброблок для усилителя Самодельный темброблок
• Инструкция, настройки и рекомендации